Welke leiders bewieroken we eigenlijk?

We bewieroken de verkeerde leiders

Je gaat op een poolexpeditie en bent op zoek naar een geschikt persoon die de expeditie kan leiden. We leggen de CV’s van twee poolonderzoekers eens naast elkaar. De een is de Noor Roald Amundsen. Hij heeft zeer succesvol 4 poolexpedities geleid en is op basis van elke statistiek een van de meest succesvolle poolonderzoekers ooit in de geschiedenis. Ernest Shackleton, de andere optie, heeft 3 van zijn 4 poolreizen geleid, maar was nooit succesvol. Sterker, keer op keer liep het uit op een ramp en stierven er mensen onder zijn leiding. Wie de expeditie moet gaan leiden lijkt een uitgemaakte zaak toch? 

Niets blijkt minder waar te zijn, zo wijst de praktijk uit. Zowel Amundsen als Shackleton zijn namelijk echte poolonderzoekers geweest in de zogenaamde Heroïsche Tijd van Antarctica-verkenningen. De succesvolle expedities onder leiding van Amundsen zijn echter (bijna) in de vergetelheid geraakt, terwijl Ernest Shackleton structureel wordt geprezen voor zijn leiderschap tijdens de zogenaamde ‘’Endurance’’ expeditie. Hij ontving veel lof voor zijn daadkracht in moeilijke en problematische omstandigheden die hij overigens grotendeels zelf had veroorzaakt. Zo negeerde hij diverse waarschuwingen van lokale vissers dat het ijs erg gevaarlijk was, zag hij enorme voorraadtekorten over het hoofd, selecteerde hij een matige crew en trainde hij ze ook nog eens ondermaats. Deze expeditie leverde een prachtig verhaal op voor een film, maar is niet bepaald een schoolvoorbeeld van leiderschap. Het verhaal van Amundsen is daarentegen niet erg spannend. Hij beschikte over uitvoerige kennis van de omgeving en de planning van zijn expedities was uitgebreid en weloverwogen. Gecombineerd met zijn authentieke en innovatieve leiderschap werden alle expedities een groot succes. Hij had er namelijk voor gezorgd dat de problemen die hij en zijn team eventueel zouden ondervinden tot een minimum beperkt waren. 

Het vervelende is dat spannende verhalen en goede leiders in veel gevallen door elkaar gehaald worden en dat leidt tot onnodig grote problemen in veel organisaties. 

Waarom bewieroken we de verkeerde leiders? 

Waarom bewieroken we (hooguit) matige leiders en zien we goede leiders structureel over het hoofd? In sommige gevallen komt het simpelweg neer op racisme, seksisme of (andere) vooroordelen. Daarnaast bestaat de sterke neiging om witte mannen op leiderschapsposities te plaatsen. Maar we trappen ook in de val van zogenaamde actiegeoriënteerde leiders. Het is een hardnekkige misvatting dat de beste leiders het meeste lawaai maken of actie ondernemen in de meest dramatische omstandigheden. In andere woorden: we verwarren een goed verhaal met goed leiderschap. 

Wat zijn de effecten en gevolgen? 

Wie bejubelen we, wie worden beloond en wie verdienen promotie: Shackletons of Amundsens? De praktijk wijst uit dat het de Shackletons zijn en dit wordt bevestigd door diverse wetenschappelijke studies. De studies tonen aan dat we leiderschapspotentieel zien in mensen die:

• Meer spreken, ongeacht wat ze zeggen 
• Zelfverzekerd overkomen, ongeacht hoe competent ze zijn 
• Continu druk bezig zijn of lijken, ongeacht wat ze doen 

Dus overkomen als een goede leider en niet daadwerkelijk een goede leider zijn (achter de schermen) is de weg naar roem, bonussen en promotie. Je hoeft geen raketgeleerde te zijn om te realiseren dat dit tot allerlei problemen in je organisatie leidt. Met de verkeerde mensen aan het roer roep je onnodige problemen over jezelf af, worden mensen of bedrijfsmiddelen niet efficiënt gebruikt en kan dus niet naar de potentiële mogelijkheden worden gepresteerd. Het creëert daarnaast een toxische cultuur voor mensen die daadwerkelijk goed werk leveren. Zij worden over het hoofd gezien, raken gedemotiveerd en vertrekken uiteindelijk. Het ergste is nog dat een vicieuze cirkel ontstaat. Het toejuichen van deze actiegeoriënteerde gemankeerde leiders creëert namelijk nog meer van hetzelfde soort en dát probleem moet worden opgelost. 

Hoe kunnen we dit probleem aanpakken? 

1.    Negeer de ‘captains of crisis’ 

Negeer leiders die van de ene dramatische gebeurtenis naar de andere gaan. Uiteraard kan niet iedere crisis worden voorkomen, maar velen zijn zelf veroorzaakt en worden versterkt of uitvergroot door slecht leiderschap. In sommige gevallen zijn problemen zelfs een hersenspinsel van de leider. 

‘’since we reward people who are good in crisis (and ignore people who are such good managers that there are very few crisis), [people] soon learn to seek out (or reframe situations as) crisis.’’

 – Keith Grint 

2.    Het toejuichen van mensen die het drama verzachten 

Dit is geen eenvoudige taak, want vaak doen ze dit op subtiele manieren en net onder de oppervlakte. Het zijn vaak obsessieve planners en ze bouwen aan processen die de kracht van de organisatie laten aansluiten bij de unieke uitdagingen die ze hebben. Ze zijn authentiek en creëren culturen die het beste in mensen naar boven halen. Een uitstekende methode om deze leiders en hun kwaliteiten op te sporen is door werknemers te polsen (via onderzoeken met open vragen of via 360* peer-review). Zij zijn de beste graadmeter van het niveau en de kwaliteit van het aanwezige leiderschap. 

3.    Creëer ‘boring management’

Creëer een omgeving en faciliteer het leiderschap dat problemen voorkomt en niet dat problemen oplost die grotendeels zelf zijn veroorzaakt. 

‘’The evidence is clear that boring management matters.’’ 

 – Raffaella Sadun 

Misvattingen over leiders die actie ondernemen misleiden ons om de juiste leiders te kiezen binnen onze organisaties en dat komt tegen een hoge prijs. Het is een luxe die je je niet wilt of kunt permitteren. Het kan worden opgelost door opnieuw te kijken naar hoe goed leiderschap er daadwerkelijk uitziet en of dat het leiderschap is dat wordt beloond. Kijk bij het geven van promotie naar mensen die daadwerkelijk een team hebben begeleid naar een bepaald succes. Laat je niet verleiden of afleiden door prachtige verhalen en avonturen over hoe complexe problemen zijn overwonnen. Uiteindelijk is het vrij simpel: wil je een leider aan het roer van je schip die pas gaat handelen als de ijsberg in zicht is of een die voorkomt dat de ijsberg überhaupt op je pad komt.

       

Verlangt jouw organisatie naar de juiste leiders in leidinggevende functies? Stuur dan een e-mail naar rico@rjrconsulting